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Sin organización el talento vale poco

Los grandes equipos se diferencian no sólo por su capital humano sino por una eficiente forma de gestionarlos.

“La única diferencia entre nuestra compañía y nuestros competidores es el capital humano, nuestro talento”, se vanagloriaba el CEO de una famosa firma estadounidense en los 90. Esa empresa líder, relata un artículo de la revista The New Yorker publicado en julio de 2002, se ufanaba de reclutar alrededor de 250 empleados recién egresados de un MBA cada año.

Era un verdadero star system. Los ingresantes, los mejores promedios de las universidades, eran convocados a supersábados en los que se medían con otros talentos en una carrera por ser reclutados. Una vez adentro “eran recompensados excesivamente y promovidos sin pensar en la precedencia ni experiencia”. La firma seguía los lineamientos de McKinsey, la consultora en management más grande y prestigiosa de Estados Unidos, que hacía del talento la ortodoxia reinante durante los 90. La empresa era Enron.

La guerra por el talento no es nueva, pero sigue de moda pese a los muchos ejemplos que demuestran que es un error presumir que la inteligencia de la organización es una derivación de la de sus empleados. ¿Sería Lionel Messi el mejor jugador del mundo si, más allá de sus cualidades técnicas, no se hubiese formado en La Masía y no jugara en el Barcelona? ¿Sería el equipo catalán el más grande de la historia si sólo sumara sus talentosas individualidades? No hay duda de que un equipo de fútbol, como una empresa, es un sistema organizativo en el que se ejecutan, compiten y coordinan tareas de muchas personas. A diferencia de lo que pasa en el arte, por ejemplo, en las compañías la estrella parece ser el sistema.

La guerra por el talento es mundial, pero también argentina. Según una encuesta publicada por la consultora de recursos humanos Randstad en julio de este año, para siete de cada diez empresas locales el principal desafío es retener talentos. Pero además, el 64% mostró preocupación por la pérdida de los mejores talentos en manos de la competencia.

La 15ª Encuesta Global Anual de CEOs de PwC, en tanto, concluyó: “De los datos destacados se desprende que la gestión de talentos es uno de los principales desafíos que están enfrentando los CEO de todo el mundo”. En ese sentido había indicado que 60% de los ejecutivos argentinos, 78% de los líderes globales y 81% de los regionales anticiparon un cambio en las estrategias relacionadas para 2012 a la hora de gestionar talentos.

“Hay lugares que irradian magia o intriga”, describe Andrés Hatum, profesor de Management & Organization de la IAE Business School sobre La Masía, la casa del F.C. Barcelona, en su artículo Un modelo de gestión del talento de la organización.

Según cuenta el autor del libro El futuro del talento, la cantera del equipo catalán es su clave del éxito. Hatum explica que el modelo de gestión del talento joven en el club se basa en tres pilares: captación, la personalidad de las jóvenes promesas y el entorno que se genera alrededor de los potenciales jugadores.

La formación en La Masía es un proceso de largo plazo que evita las urgencias y tiene en cuenta la incertidumbre. Su objetivo es que el fútbol profesional y el formativo trabajen coordinadamente.

“Para transmitir esta esencia a todos los jugadores de la cantera se pusieron en marcha diversas áreas transversales que mantienen una visión global sobre todos los equipos”, relata el artículo. El éxito puede darse por contado: el equipo multicampeón catalán tiene actualmente a ocho titulares surgidos de su propia cantera.

“Es claro para el F.C. Barcelona que el rendimiento de cualquier jugador es una mezcla de atributos innatos (talento), adquiridos (forjamiento de la personalidad) y de las capacidades organizacionales (dimensión del entorno)”, concluye Hatum.

El fútbol es una gran metáfora. “La selección es una organización repleta de talentos”, analiza el profesor Manuel Sbdar, director general de la Escuela de Negocios MateriaBiz. “El sistema es fundamental para que esa lucha por los talentos tenga un buen destino”, concluye.

“El talento no se identifica sólo con la sumatoria de destrezas y aptitudes del individuo -afirma Gabriel Aramouni, director del Centro de Educación Empresaria Universidad de San Andrés (Udesa)-. Es indispensable que haya una cultura organizacional que favorezca la interacción, genere sinergias y defina estrategias específicas alineadas con el negocio. Es más una cuestión de sistema que de selección de individuos aislados. Cuando no se dan esas condiciones, la organización pulveriza el valor en lugar de crearlo.”

LA PAZ Y LA GUERRA

Durante la Segunda Guerra Mundial, en los primeros nueve meses de 1942, según recrea el artículo de The New Yorker titulado El mito del talento, ¿están sobrevalorados los listos?, la marina de los Estados Unidos sufría. Con facilidad, los submarinos U-Boot alemanes hundían sus barcos. En cambio, frente a esos ataques, a los británicos les iba mejor.

Roosevelt había relevado al almirante Harold Stark como comandante de operaciones y había puesto en su lugar al legendario Ernest J. King. El talento no faltaba.

“Los británicos desempeñaban mejor esa función porque tenían un sistema operativo centralizado. Los estrategas movían los buques británicos por el Atlántico como si fueran piezas de ajedrez. En cambio, el almirante King era un partidario de estructuras de dirección descentralizadas. En la jerga de hoy, diríamos que era un creyente de la flexibilidad”, afirma el artículo.

Sólo después de que la marina creó la décima flota -una única unidad para controlar toda la guerra antisubmarina en el Atlántico- se produjo un cambio. En 1943 se hundieron 75 U-Boot. “La décima flota no atrajo a la guerra antisubmarina a individuos más talentosos de lo que habían atraído organizaciones anteriores. Lo que sí propició fue que esos individuos fueran mucho más eficaces que antes”, explicó a la revista estadounidense Eliot A. Cohen, un erudito de la estrategia militar de la Johns Hopkins.

CAPITAL HUMANO DE ALTA CALIDAD

 

  • Los números
    Según dos encuestas, la atracción de talento es la mayor preocupación de los empresarios y de los CEOs
  • El principal error
    En la historia, muchas compañías pusieron sólo el foco en el talento y descuidaron la organización
  • La clave
    La atracción de talento es importante, pero dentro de un marco que pueda hacerlo efectivo y eficiente
Fuente: La Nación 14/10/2012